Система наставничества в компании: из чего состоит и как запустить

Наставничество в большинстве компаний выглядит так: к новичку прикрепляют опытного сотрудника и говорят «покажи ему тут всё». Дальше всё зависит от везения. Попадётся терпеливый и структурный: новичок выйдет на норму за месяц. Попадётся занятый и раздражённый: будет полгода собирать обрывки информации по коллегам.

Разница между этими двумя исходами и есть то, что превращает наставничество в систему. Ниже о том, из чего она состоит и где обычно ломается.

Зачем система, если наставники и так есть

Стихийное наставничество упирается в четыре вещи.

Качество зависит от конкретного человека. Один наставник объясняет порядок работы, другой отправляет читать папку с регламентами. Новички на одной должности получают разную подготовку и потом работают по-разному.

Наставник не понимает, что входит в его работу. Показать программу? Проверять первые сделки? Отвечать на вопросы в течение дня? Без явных границ он делает то, что успевает между своими задачами.

Это отнимает время у сильных. Наставниками ставят лучших сотрудников, и их собственные показатели просаживаются. Если это никак не компенсируется, через два-три раза человек начинает отказываться.

Результат нельзя оценить. Новичок ушёл на втором месяце. Наставник плохо работал, новичок оказался неподходящим или должность сама по себе тяжёлая? Без данных ответа нет, и выводов тоже.

Из чего состоит система наставничества

Кто может быть наставником

Опыт работы сам по себе плохой критерий. Сильный сотрудник часто не умеет объяснять, потому что действует автоматически и не осознаёт собственных шагов.

Рабочий набор требований: показатели выше среднего по должности, готовность заниматься этим добровольно и способность разложить свою работу на шаги. Последнее проверяется простой просьбой: объясните, как вы делаете эту операцию, так, чтобы повторил человек без опыта. Если в ответе только «ну тут надо чувствовать», человек ещё не готов быть наставником.

Что именно делает наставник

Самый недооценённый пункт. Список обязанностей стоит написать так, чтобы наставник мог по нему свериться:

• провести знакомство с командой и рабочим местом в первый день;
• быть доступным для вопросов в оговорённое время, а не в любой момент;
• разобрать первые несколько рабочих ситуаций вместе;
• проверить самостоятельную работу на контрольных точках;
• дать обратную связь по формату, принятому в компании;
• принять решение о готовности к самостоятельной работе.

Всё, что не перечислено, наставник делать не обязан. Это защищает и его, и новичка.

Сколько это длится и когда заканчивается

У наставничества должна быть дата окончания и признак завершения. Обычно это совпадает с испытательным сроком: три месяца, три контрольные точки, на последней принимается решение о самостоятельной работе.

Без даты окончания наставничество тянется бесконечно, а новичок привыкает спрашивать вместо того, чтобы разбираться.

Чем наставник обеспечен

Здесь система отличается от стихийного варианта сильнее всего. Наставник не должен пересказывать базовые вещи: продукт, регламенты, работу в программах. Это закрывается обучением, которое новичок проходит сам.

Наставнику остаётся то, что нельзя передать текстом: разбор реальных ситуаций, обратная связь по работе, ответы на вопросы, которых нет в материалах. Если этого разделения нет, наставник тратит время на пересказ инструкций и выгорает.

Чем мотивирован наставник

Варианты, которые работают на практике:

• Доплата за период наставничества. Прямо и понятно, но требует бюджета.
• Компенсация просевших показателей. Если наставник тратит время на новичка, его план на этот период снижается.
• Статус и грейд. Наставничество как обязательный этап перед повышением до руководителя. Хорошо работает там, где есть карьерная лестница.
• Привязка к результату новичка. Премия, если подопечный прошёл испытательный и вышел на норму в срок. Сильный вариант, но нужны честные данные по срокам.

Что не работает: благодарность на планёрке и формулировка «это твоя зона ответственности как старшего». Наставничество требует времени, и время должно быть оплачено чем-то.

Модели наставничества: какую выбрать

Под одним словом живут несколько разных схем. Выбор зависит от того, какую задачу закрываете.

Один к одному, классическая. За новичком закрепляется опытный сотрудник на весь период адаптации. Подходит для должностей со сложным входом, где ошибка дорого стоит: производство, медицина, продажи крупного чека. Дорогая по времени наставника.

Групповое. Один наставник ведёт трёх-пятерых новичков, которые вышли одновременно. Работает в рознице и на массовых позициях, где поток найма постоянный, а вход относительно простой. Экономит время, но индивидуального разбора почти не остаётся.

Взаимное, между равными. Сотрудники одного уровня обучают друг друга разным участкам работы. Хорошо закрывает взаимозаменяемость: когда один заболел, второй знает его участок. Требует стимула делиться: иначе знание придерживают при себе.

Обратное. Младший сотрудник обучает старшего в своей зоне: обычно это новые программы и инструменты. Редкая в России схема, но снимает разрыв, когда опытный руководитель не владеет системой, в которой работает его отдел.

Ситуативное. Наставник подключается под конкретную задачу: первая самостоятельная сделка, сложный клиент, новое оборудование. Постоянного сопровождения тут нет. Дешевле остальных, но требует, чтобы базовое обучение уже было поставлено, иначе превращается в хаос из вопросов.

На практике компании смешивают: базовая адаптация идёт группой, а сложные участки разбираются один на один.

Нужно ли положение о наставничестве

В госучреждениях и на производствах с регулированием положение и приказ обязательны, там вопрос не обсуждается. В обычной компании документ полезен ровно в той мере, в какой он отвечает на практические вопросы.

Что имеет смысл зафиксировать письменно:

• кто может быть наставником и как он назначается;
• что входит в его обязанности, а что нет;
• сроки и контрольные точки;
• что наставник получает за эту работу;
• кто принимает решение о завершении и по каким признакам.

Двух страниц достаточно. Документ на двадцать страниц с целями, принципами и глоссарием пишется для отчётности и в работе не используется: наставник его не откроет, а новичок тем более.

Как запустить за пять шагов

1. Выберите одну должность. Ту, где чаще всего появляются новички. Пытаться запустить наставничество по всей компании сразу: верный способ не запустить его нигде.
2. Разберите работу лучших на шаги. Поговорите с двумя сильными сотрудниками по часу, вытащите порядок действий. Это же станет основой обучения.
3. Разделите материал и практику. Что новичок изучает сам, что разбирает с наставником. Первое собирается в короткие модули с проверкой, второе остаётся живому человеку.
4. Опишите роль наставника и договоритесь о компенсации. Список обязанностей, сроки, контрольные точки, что он за это получает.
5. Проведите первого новичка и соберите обратную связь с обеих сторон. У наставника спросите, что отняло больше всего времени. У новичка: где он застрял и чего не хватило.

После первого прохода становится видно, какие вопросы повторяются. Их надо перенести из разговоров с наставником в материалы, и тогда следующий цикл пойдёт дешевле.

Как измерить, что наставничество работает

Три показателя, которые считаются без специальных усилий:

• Срок выхода новичка на норму. Главный показатель. Сравнивается с тем, что было до системы.
• Доля прошедших испытательный срок. Если новички уходят на втором месяце, дело либо в подборе, либо в сопровождении.
• Время наставника. Сколько часов в неделю уходит. Если растёт от цикла к циклу, материалы не пополняются и всё держится на живых объяснениях.

Отдельно полезно смотреть разброс: если у одного наставника новички выходят за месяц, а у другого за три, при похожих людях, разница в подходе, и её стоит разобрать. Подробнее про подход к замерам: в разборе методов оценки обучения.

Пять ошибок, которые ломают систему

Назначать наставником по стажу. Десять лет опыта не означают умения объяснять. Иногда лучший наставник: сотрудник, который сам недавно прошёл этот путь и помнит, что было непонятно.

Давать одному наставнику трёх новичков сразу. Качество падает до нуля, а человек выгорает за месяц. Один-два максимум, и лучше со сдвигом по времени.

Оставлять всё на устной передаче. Наставник рассказывает, новичок кивает, через неделю не помнит. Всё, что можно записать, должно быть записано, за наставником остаётся практика и разбор.

Не давать наставнику обратной связи. Он тоже учится этой роли и должен понимать, что делает хорошо, а что нет.

Считать наставничество бесплатным. Оно стоит рабочего времени сильного сотрудника, и это самая дорогая часть адаптации. Если не считать эти часы, кажется, что система обучения не нужна.

Наставничество и обучение: как они делят работу

Частый вопрос: если есть система обучения, зачем наставник, и наоборот. Разделение выглядит так.

Обучение закрывает тиражируемое. Продукт, регламенты, работа в программах, стандарты обслуживания, техника безопасности. Всё, что одинаково для всех на этой должности и не меняется от человека к человеку. Это проходится самостоятельно, в своём темпе, с проверкой в конце каждого блока.

Наставник закрывает то, что требует живой реакции. Разбор конкретной ситуации с конкретным клиентом, обратная связь по сделанной работе, ответы на вопросы, которые возникли именно у этого человека, решение о готовности к самостоятельной работе.

Когда обучение не поставлено, наставник вынужден закрывать обе зоны. Отсюда и берётся ощущение, что наставничество отнимает слишком много времени: сильный сотрудник пересказывает то, что мог бы прочитать любой.

С чего начать на этой неделе

1. Посчитайте, сколько часов наставник тратит на одного новичка сейчас, и умножьте на его часовую стоимость.
2. Спросите последних двух новичков, что было самым непонятным в первую неделю.
3. Из их ответов соберите список того, что повторяется, и запишите это один раз.
4. Дайте следующему новичку сначала материал, а наставнику: только разбор практики.
5. Сравните время наставника с тем, что посчитали на первом шаге.

В Атмагуру у наставника есть отдельное рабочее место: он проверяет развёрнутые ответы, видео и записи экрана, может отправить модуль на пересдачу. Базовая часть закрывается обучением, которое назначается новичку автоматически по должности, а наставнику остаётся практика. Срок выхода на норму и прогресс по каждому новичку видны в контроле обученности. Посмотреть, как устроено.