Система обучения персонала: из чего состоит и как её построить

В компанию выходит новый сотрудник. Кто-то должен объяснить ему, как здесь принято работать: руководитель, сосед по кабинету, наставник. Через месяц выходит следующий, и всё повторяется заново.

Система обучения персонала переводит эту работу в повторяемый порядок. Сотрудник получает маршрут под свою должность, проходит его, сдаёт проверку и допускается к работе. Меняется регламент или должность, знания обновляются сами.

Разница видна на простом вопросе: что происходит, когда в компанию выходит новый сотрудник, пока руководитель в отпуске. Если обучение держится на курсах и наставниках, ответ будет «ждёт». Если построена система, ответ будет «учится по назначенному маршруту, а на пятый день сдаёт аттестацию».

Из чего состоит система обучения персонала

Работающая система собирается из пяти частей. Выпадает одна, перестают работать остальные.

Модель должности. Перечень действий, которые сотрудник на этой позиции выполняет. Формулировка «знать продукт» тут не годится: учить по ней нечему. Годится «объяснить клиенту разницу между тарифами за две минуты».

Содержание. Материалы, разбитые на модули: тексты, видео, схемы, инструкции. Это то, что чаще всего покупают в виде платформы и потом не знают, чем наполнить.

Назначение. Правило, по которому сотрудник получает своё обучение. В рабочей системе оно срабатывает автоматически по должности и подразделению. В нерабочей кто-то ведёт таблицу руками и однажды забывает.

Проверка. Механизм, который отличает «прошёл материал» от «умеет». Тесты, развёрнутые ответы, разбор ситуаций, аттестация перед допуском к работе.

Контроль. Возможность в любой момент увидеть, кто на каком этапе: прошёл, застрял, просрочил, не начинал. Без запроса отчётов у руководителей отделов.

Виды обучения персонала: четыре разных задачи

Под одним словом «обучение» в компании обычно живут четыре разные задачи. Смешивать их в один процесс не стоит: у них разные поводы, сроки и способы проверки.

Адаптация. Обучение при выходе на должность. Задача: довести человека до самостоятельной работы быстрее, чем это сделает наблюдение за коллегами. Повод: приём на работу. Срок жёсткий,, привязан к испытательному. Проверка: допуск к самостоятельной работе. Как это устроено на практике.

Переобучение. Обучение при смене должности или процесса. Человека перевели в другой отдел, поменялась программа, вышел новый регламент. Повод: изменение. Срок считается от даты изменения. В хорошей системе прежнее обучение при переводе снимается само, а нужное назначается, без ручной ревизии.

Развитие. Обучение под будущую должность или следующий уровень. Повод: кадровый резерв и удержание сильных. Срок мягкий, сотрудник идёт в своём темпе. Здесь же работают грейды и уровни: людям важно видеть структуру и понимать, что даёт переход на следующий.

Поддержание. Регулярное подтверждение того, что человек всё ещё знает то, что знал год назад. Повод: календарь или обновление регламента. Проверка: переаттестация. Как сделать её не карательной.

Первое, что стоит закрыть, это адаптация: она повторяется чаще всего и её отсутствие дороже всего обходится.

Зачем это компании: три расчёта вместо общих слов

Аргумент «обучение повышает эффективность» ничего не решает на защите бюджета. Считать стоит по трём статьям.

Стоимость новичка до выхода на норму. Посчитайте на своей компании: зарплата за месяцы разгона, время наставника, отвлечённого от работы, ошибки на реальных клиентах. В разговорах с клиентами мы регулярно слышим цифры в районе четырёхсот тысяч рублей на человека, но ваша будет своей. Сокращение этого срока на треть, умноженное на число новичков в год, и есть первая цифра для защиты бюджета.

Стоимость ухода носителя знаний. Когда уходит человек, который один знал порядок наладки линии или историю ключевого клиента, компания платит дважды: за поиск замены и за восстановление знания, которого больше нигде нет. Разбор этого сценария мы делали отдельно.

Разброс между сотрудниками на одной должности. Из десяти менеджеров двое дают результат, восемь работают средне, при том что обучение и поток заявок у них одинаковые. Продукт все знают одинаково. Отличается набор действий, который двое принесли с собой и который нигде не записан. Вытащить его и передать остальным дешевле, чем нанять ещё десять и снова получить двоих. Подробнее об этой модели.

Как построить: восемь шагов и реальные сроки

Первое обучение в компании занимает около пятидесяти рабочих дней, если делать по порядку и не переделывать по три раза. Обещания «соберём за вечер» описывают загрузку готовых файлов в систему. Построение обучения устроено иначе.

Шаг 1. Техническое задание. Главный документ. Уже на этой стадии видно, будет результат или нет. В ТЗ фиксируется, какой сотрудник, какой должности, какие действия должен выполнять после обучения и как это проверят.

Шаг 2. Скелет. Структура маршрута: из каких блоков состоит обучение, в каком порядке открывается, где проверка.

Шаг 3. Интервью с лучшими. Самый недооценённый шаг. Разговор с теми двумя, кто даёт результат, чтобы вытащить их реальный порядок действий.

Шаг 4. Структуризация. Превращение разговоров в алгоритмы. Здесь всплывает главная проблема формулировок, о которой ниже.

Шаг 5. Сценарий. Как материал будет подан: что текстом, что видео, что тренажёром.

Шаг 6. Производство. Съёмка, запись, оформление.

Шаг 7. Загрузка. Сборка маршрута в системе, настройка назначения и проверок.

Шаг 8. Альфа-тест. Прогон на живых сотрудниках до запуска на всех. Здесь становится видно, где люди застревают.

Правила, которые определяют, заработает система или нет

Одна идея: один модуль

Перегруженный модуль убивает обучение вернее, чем его отсутствие. Рабочая норма: материал изучается примерно за двадцать минут, упражнение занимает ещё двадцать или тридцать. Если модуль требует двух часов, сотрудник растянет его на неделю, а потом бросит. Дробление на короткие блоки с проверкой после каждого известно как микрообучение. Работает оно по простой причине: человек доводит до конца то, что помещается в один заход.

Неконкретные глаголы разрушают передачу опыта

Самая частая поломка на четвёртом шаге. Сильный сотрудник на интервью говорит: «я звоню в холодную», «делаю оффер», «присоединяюсь к клиенту». Повторить по таким словам ничего нельзя. Под каждой формулировкой лежит порядок действий, который у него в голове, а у новичка его нет.

Лечится одним вопросом: а что конкретно ты делаешь? И так до тех пор, пока не получится последовательность, которую можно повторить. Пропустите этот шаг, и обучение передаст пересказ вместо модели поведения. На выходе будут те же восемь средних из десяти.

Сотрудник на интервью приукрашивает

Человек описывает своё представление о правильной работе, а работает иначе. Обучение, построенное на таком рассказе, выглядит убедительно и не даёт результата: оно описывает практику, которой не существует. Сверяйте с записями разговоров, реальными сделками, цифрами.

Знание не равно умению

Сотрудник, прошедший курс по работе с возражениями, знает, что такое возражение. Умеет ли он ответить на него в разговоре с раздражённым клиентом, курс не показывает. Проверять надо второе: разбором ситуаций, тренажёрами, оценкой действий в рабочих условиях. Тест с вариантами ответа показывает только первое.

Методы: что выбрать под задачу

Спор «онлайн против офлайна» бессмысленен без привязки к тому, чему учат.

Регламенты, продукт, процедуры. Онлайн-модули с проверкой. Материал стабильный, объём большой, сотрудники распределены. Личные встречи здесь только тратят время.

Навыки общения: продажи, переговоры, работа с претензией. Тренажёры и разбор с наставником. Прочитать про отработку возражения недостаточно, нужна практика в безопасных условиях.

Ручные операции: оборудование, техпроцессы. Смешанный формат. Теория и порядок действий онлайн, отработка на месте с допуском по итогам проверки.

Ценности и принятые в компании нормы. Передаются примером руководителя и практикой, обучением закрепляются. Модуль на эту тему сам по себе ничего не изменит.

Отдельно стоит кросс-обучение: сотрудники осваивают смежные участки, и компания перестаёт останавливаться, когда один человек заболел.

Как оценивать эффективность

Показатель «сколько человек прошли обучение» измеряет активность отдела обучения. О результате он молчит.

Работают три уровня.

Усвоение. Сдал ли сотрудник проверку и с какой попытки. Здесь же видно качество материала: если на одном модуле спотыкается большинство, дело не в людях. Признаки реального усвоения мы разбирали отдельно.

Применение. Изменилось ли поведение на рабочем месте: разговоры по скрипту, соблюдение процедуры, уменьшение однотипных ошибок. Проверяется наблюдением и выборочным разбором. Опрос здесь бесполезен: люди отвечают то, что от них ждут.

Результат. Срок выхода новичка на норму, доля прошедших испытательный срок, число рекламаций, конверсия. Это те цифры, ради которых система и строилась.

Отдельная тема: как собрать это в отчёт, понятный директору, а не только отделу обучения.

Поддержание: почему системы разваливаются на третий месяц

Запустить обучение проще, чем удержать его в актуальном состоянии. Разваливается оно предсказуемо.

Регламент поменяли, обучение нет. Через полгода система учит порядку, которого больше не существует, и сотрудники перестают ей верить. Лечится тем, что обновление документа сразу тянет за собой переаттестацию тех, кого оно касается.

Никто не отвечает за содержание. Материал написал внешний подрядчик, внутри компании владельца у него нет. Через год никто не может сказать, что там актуально.

Проверка превратилась в формальность. Тест с тремя вариантами, где правильный очевиден. Сотрудники быстро вычисляют такие и проходят не глядя.

Обучение не влияет ни на что. Прошёл или не прошёл, разницы нет: ни допуска, ни грейда, ни оплаты. Тогда его и не проходят. Регулярная аттестация закрывает этот разрыв, если её результат действительно на что-то влияет.

Кто в компании этим занимается

Вопрос обычно всплывает поздно, когда обучение уже собрано и начало устаревать. Ролей нужно три, закрыть их может и один человек.

Владелец содержания. Тот, кто отвечает за актуальность материала по своему направлению: руководитель отдела продаж за продажи, главный инженер за оборудование. Он не пишет тексты, но подтверждает, что написанное соответствует тому, как работают сейчас. Без этой роли материал устаревает молча.

Носитель опыта. Тот самый сильный сотрудник, у которого вытаскивают порядок действий. Его участие разовое, на этапе интервью и проверки, но без него обучение получится теоретическим.

Администратор. Человек, который ведёт систему: заводит сотрудников, настраивает назначение, следит за сроками. В компании до сотни человек это обычно часть работы кадровика и занимает несколько часов в неделю, если назначение автоматическое, а не ручное.

Отдельного отдела обучения для старта не требуется. Требуется, чтобы у каждого куска материала был конкретный человек, отвечающий за его актуальность.

Частая ошибка: сначала платформа, потом содержание

Типичная последовательность выглядит так: компания выбирает систему, покупает, заводит сотрудников и обнаруживает, что класть в неё нечего. Дальше платформа простаивает, а вывод делается такой: «нам это не подошло».

Порядок обратный. Сначала одна должность, где потери от необученности самые заметные, чаще всего это позиция с большой текучестью или та, что напрямую касается клиента. Для неё пишется ТЗ, вытаскивается модель поведения, собирается маршрут. Система нужна на седьмом шаге, а не на первом.

Полгода сидеть в таблицах при этом не требуется. Просто платформа закрывает доставку, назначение и контроль, а вопрос «чему учить» остаётся за вами. Решать его придётся самим или с тем, кто умеет вытаскивать опыт из сильных сотрудников.

С чего начать на этой неделе

Если системы пока нет, полезнее начать с малого, чем составлять план на год.

1. Выберите одну должность, где новички дольше всего выходят на норму.
2. Поговорите с двумя лучшими сотрудниками на ней, час каждый, и запишите разговор.
3. Расшифруйте и выпишите все глаголы. Каждый неконкретный разверните до порядка действий.
4. Соберите три модуля по двадцать минут и проверку к каждому.
5. Дайте следующему новичку и посмотрите, где он застрянет.

Этого хватит, чтобы понять, сработает ли подход у вас, до всяких вложений в платформу. Дальше маршрут достраивается, а система нужна, когда становится ясно, что назначать обучение и следить за сроками руками уже невозможно.

Атмагуру закрывает три части из пяти: назначение обучения по должности и подразделению, проверку знаний в семи форматах и контроль обученности в реальном времени. Модель должности и содержание остаются за компанией, но помогаем и с ними. Работает в браузере, Битрикс24, Telegram и Max, от 200 рублей за сотрудника в месяц. Посмотреть, как устроено.