Стандарты обслуживания клиентов: как добиться, чтобы их соблюдали

Стандарты обслуживания в компании обычно уже написаны. Лежат в папке на общем диске, двенадцать страниц, утверждены приказом. Тайный покупатель приходит в третью точку и обнаруживает, что там здороваются как придётся, дополнительный товар не предлагают, а на претензию отвечают «ну а что я сделаю».

Разрыв между написанным документом и реальным поведением сотрудников и есть главная проблема стандартов. Статей о том, как их разработать, много. Ниже про то, что происходит после разработки.

Почему написанный стандарт не работает

Его прочитали один раз под роспись

Ознакомление под подпись решает задачу кадрового учёта и ничего не решает в работе. Человек пролистал двенадцать страниц в первый день, когда на него свалилась вся остальная информация о компании. Через неделю он помнит из них два пункта.

Он написан словами, по которым нельзя действовать

Самая частая поломка. В стандарте написано: «доброжелательно приветствовать клиента», «выявить потребность», «работать с возражением». Это описание намерения. Инструкцией тут и не пахнет.

Проверить просто: дайте пункт стандарта новому сотруднику и спросите, что конкретно он сделает и скажет. Если он не может ответить дословно, пункт не готов. «Выявить потребность» превращается в «задать три вопроса из списка до того, как назвать цену», и вот по этому уже можно работать и проверять.

Он одинаковый для всех должностей

Продавцу, кассиру и администратору выдают один документ, где восемьдесят процентов текста про чужую работу. Человек ищет своё, не находит, закрывает.

Его соблюдение ни на что не влияет

Если сотрудник, работающий по стандарту, и сотрудник, работающий как привык, получают одинаково и слышат одинаковое количество замечаний, стандарт остаётся пожеланием. Причём чаще всего второй ещё и быстрее обслуживает, потому что пропускает шаги.

Что делать: пять шагов

Шаг 1. Переписать пункты в наблюдаемые действия

Пройдите по документу и каждую формулировку разверните до того, что можно увидеть со стороны и отметить галочкой.

Правая колонка годится и для обучения, и для чек-листа проверки. Левая не годится ни для чего.

Шаг 2. Вытащить содержание из тех, кто уже работает хорошо

В любой компании есть сотрудники, у которых показатели выше при том же потоке клиентов. Их порядок действий и есть настоящий стандарт, только он нигде не записан.

Поговорите с двумя-тремя такими людьми по часу и разложите их работу на шаги. Готовьтесь к тому, что говорить они будут теми же общими словами: «я просто чувствую, что человеку нужно». Задача в том, чтобы дойти до конкретики вопросом «а что конкретно ты делаешь и говоришь». Мы разбирали эту разницу подробнее.

Отдельно проверяйте рассказанное записями разговоров или реальными сделками. Человек на интервью описывает своё представление о правильной работе, а работает иначе. Обучение на таком материале получается красивым и бесполезным.

Шаг 3. Разложить по должностям и разбить на куски

Каждая роль получает только свои пункты. Продавец не читает про приём товара, кассир не читает про выкладку.

Дальше каждый блок делится на модули по двадцать минут с проверкой в конце. Двенадцатистраничный документ читают один раз и забывают, а десять коротких блоков с вопросом после каждого проходят за неделю и помнят.

Шаг 4. Добавить отработку к чтению

Знание стандарта и умение по нему работать разные вещи. Сотрудник помнит, что на возражение о цене нужно назвать три аргумента ценности, и всё равно теряется, когда клиент говорит это раздражённо.

Что закрывает разрыв:

• Разбор ситуаций. Описание случая и вопрос «что вы сделаете», с развёрнутым ответом вместо выбора из вариантов.
• Диалоговые тренажёры. Отработка разговора в переписке с виртуальным собеседником, где можно ошибиться без последствий для сделки.
• Разбор с наставником. Живой руководитель смотрит ответы и возвращает на пересдачу, если человек действует мимо стандарта.

Шаг 5. Связать соблюдение с последствиями

Стандарт начинает работать, когда от него что-то зависит. Варианты, которые применяют:

• Допуск к смене по результату проверки. Не сдал аттестацию по стандартам: не выходишь в зал самостоятельно.
• Регулярная переаттестация. Раз в квартал или при обновлении документа, с наглядным списком тех, кто просрочил. Как выбрать периодичность.
• Связь с грейдом или премией. Результаты тайного покупателя по чек-листу входят в оценку работы.
• Разбор на планёрке. Без показательной порки: вот запись разговора, вот пункт стандарта, вот как надо было.

Сколько времени занимает внедрение

Ожидание «напишем и с понедельника все работают по-новому» разбивается о реальность в первую же неделю. Рабочие сроки выглядят так.

• Переписать пункты в действия: 2-3 дня на одну должность, если документ уже есть. Основное время уходит на споры о формулировках, и это нормально: пока спорят, вырабатывается общее понимание.
• Интервью с сильными сотрудниками: неделя. Два-три разговора по часу плюс расшифровка и сверка с записями.
• Собрать обучение: 1-2 недели на первую должность. Дальше быстрее, появляется шаблон.
• Прогнать на людях и поправить: 2 недели. Обязательный этап: видно, где формулировка непонятна и где люди застревают.
• Первый замер результата: через квартал после запуска. Раньше изменения в поведении не успевают отразиться на показателях.

Итого около полутора месяцев до работающего обучения по одной должности и квартал до цифр, которые можно показать. Компании, обещающие стандарты «под ключ за неделю», продают документ, а работать по нему всё равно никто не начнёт.

Как понять, что стандарты действительно соблюдаются

Одного способа мало, работает сочетание трёх.

Тайный покупатель по тому же чек-листу. Пункты проверки совпадают с пунктами обучения дословно. Даёт процент выполнения по каждому действию и по каждой точке.

Выборочный разбор записей. Десять звонков или переписок на сотрудника в месяц, размеченных по тем же шагам. Дешевле тайного покупателя и показывает картину чаще.

Результаты проверок в системе обучения. Показывают, кто знает стандарт. В сочетании с первыми двумя видно интересное: если человек сдаёт аттестацию и при этом проваливает тайного покупателя, проблема в отработке, а материал он выучил.

Ставить замер нужно до внедрения. Без цифры «было» разговор через квартал сведётся к ощущениям.

Что меняется при обновлении стандартов

Документ живой: меняется ассортимент, скрипты, условия доставки. Рабочая схема такая: обновили пункт, назначили переаттестацию тем, кого он касается, увидели в списке, кто уже подтвердил знание новой версии.

Без этого через полгода половина сети работает по позапрошлой редакции, причём искренне считая, что соблюдает стандарт. И это хуже, чем отсутствие стандарта: люди уверены, что делают правильно.

Отдельный случай: партнёрские точки и франшиза

Если товар продают сотрудники дилеров или франчайзи, рычагов меньше: назначить обучение приказом нельзя. Работает связка из трёх вещей: обучение доступно по ссылке без заведения человека в штат, прохождение даёт что-то ощутимое партнёру (статус, доступ к новинкам раньше остальных, спеццена), а результаты видны в разрезе точки. Подробнее на странице про обучение партнёров и дилеров.

С чего начать на этой неделе

1. Возьмите свой текущий документ и отметьте пункты, по которым нельзя действовать. Обычно их больше половины.
2. Выберите одну должность, которая чаще всего общается с клиентом.
3. Перепишите для неё пять самых важных пунктов в наблюдаемые действия.
4. Сделайте по ним короткое обучение с проверкой и одним разбором ситуации.
5. Замерьте тайным покупателем или разбором записей до и через месяц после.

Пять работающих пунктов, которые соблюдают, полезнее двенадцати страниц, которые прочитали под роспись.

Частые вопросы

Чем стандарты обслуживания отличаются от скриптов?
Скрипт задаёт дословные фразы, стандарт задаёт обязательные шаги и границы. Скрипт удобен там, где разговор предсказуем: входящий звонок, типовой заказ. Стандарт работает шире и оставляет сотруднику свободу в формулировках, требуя выполнить сами действия. На практике их сочетают: стандарт описывает этапы, скрипт даёт заготовки для сложных мест вроде отработки возражений.

Сколько пунктов должно быть в стандарте?
Столько, сколько сотрудник удержит в голове и выполнит в реальном темпе работы. Для розницы это обычно 7-12 наблюдаемых действий на один контакт с клиентом. Документ на сорок пунктов не выполняется целиком никогда, и это разлагает дисциплину: раз всё равно всё не сделать, можно не делать ничего.

Что делать с сопротивлением опытных сотрудников?
Сопротивляются обычно не стандарту, а ощущению, что его придумали в кабинете люди, никогда не стоявшие за прилавком. Лечится тем, что содержание вытаскивается из самих сильных сотрудников (шаг 2), и они об этом знают. Человек не спорит с порядком, который частично сам и продиктовал.

Нужно ли переобучать всех при мелкой правке?
Нет. Переаттестация назначается только тем, кого касается изменённый пункт, и только по этому блоку. Поэтому стандарт и разбивается на модули: правка одного блока не тянет за собой повторное прохождение всего документа.

Как быть, если точек много и все разные?
Разделите стандарт на общую часть для всей сети и локальную для конкретного формата или региона. Общая назначается всем, локальная только своим точкам. Смешивать их в один документ не стоит: сотрудник теряется в том, что относится к нему.

В Атмагуру стандарты собираются в маршрут по должности: короткие модули с проверкой, диалоговые тренажёры для отработки разговора, аттестация перед допуском к работе и переаттестация при обновлении документа. Видно, кто прошёл и кто просрочил, в разрезе точки или подразделения. Персонал партнёрских точек подключается по ссылке и не занимает мест в тарифе. Посмотреть, как устроено.