Индивидуальный план развития сотрудника: как составить ИПР

Обычная судьба индивидуального плана развития такая: в январе обсудили, заполнили бланк, подписали, убрали в папку. В декабре открыли и выяснили, что половина пунктов не сделана, а про вторую половину никто не может сказать, научился человек чему-нибудь или просто посидел на вебинаре. План при этом был написан грамотно, по всем правилам.

Разберём, из чего состоит ИПР, который доживает до конца срока, и почему большинство планов не доживает.

Что такое индивидуальный план развития

Индивидуальный план развития, или ИПР, фиксирует договорённость между сотрудником и руководителем о том, что человек научится делать за ближайшие полгода или год. В плане записано три вещи: какие конкретные действия он освоит, каким способом, и как вы оба поймёте, что получилось.

Третий пункт и отличает рабочий план от бумаги. «Пройти курс» проверить легко, только это проверка посещаемости. Вопрос в том, изменилось ли что-то в работе человека после этого курса.

Почему планы развития не доживают до конца года

Цели написаны словами, которые нельзя проверить

«Повысить уровень коммуникации», «развить лидерские качества», «углубить знание продукта». Через полгода спорить об этом бессмысленно: доказать нельзя ни то, что человек вырос, ни то, что не вырос. Каждый останется при своём мнении, а план тихо закроется формулировкой «выполнено частично».

План живёт отдельно от работы

Сотруднику выдали список курсов, он их проходит вечерами, а днём делает ровно то же, что делал. Между обучением и рабочим днём нет ни одной точки соприкосновения, поэтому первое просто наслаивается на второе и выветривается.

Между разговорами в план никто не смотрит

Встретились в январе, договорились встретиться в июле. Что происходило внутри этого полугодия, не знает никто: чтобы посмотреть, кто на каком этапе, надо выгружать данные и сводить их руками, а пока сведёшь, они уже устарели. Руководитель узнаёт о провале в момент, когда исправлять поздно.

Обучение заканчивается фактом прохождения

Система показывает «пройдено», человек отмечен как обученный, галочка стоит. Знать, что такое возражение, ещё не значит уметь ответить на живое возражение клиента, и первое никак не гарантирует второго. Пока в плане нет проверки на умение, вы измеряете только усидчивость.

С чего начинается рабочий план: разрыв

План развития бессмысленно писать с чистого листа, из головы или из желания «подтянуть человека». Он начинается с разрыва между тем, что сотрудник на своей должности должен уметь, и тем, что он умеет сейчас.

Значит, сначала нужно первое: список действий по должности с уровнями владения. Это матрица компетенций, и без неё разговор о развитии превращается в обмен впечатлениями. С матрицей он выглядит иначе: по восьми пунктам из двенадцати человек на нужном уровне, по трём проседает, один вообще не освоен. Вот эти четыре пункта и есть содержание плана на ближайший квартал.

Отсюда же берётся ответ на вопрос, который обычно задают в конце: сколько пунктов вставлять в план. Столько, сколько реальных разрывов нашлось, но не больше трёх или четырёх за квартал. План на двенадцать пунктов не выполняется никогда, потому что человек параллельно ещё и работает.

Как формулировать пункты

Каждый пункт плана должен быть действием, которое можно увидеть со стороны. Сравните:

• «Изучить продуктовую линейку» против «Подобрать комплект оборудования под запрос клиента из трёх разных отраслей».
• «Развить навыки наставничества» против «Провести первичное обучение двух новых продавцов и вывести их на самостоятельную смену».
• «Улучшить работу с претензиями» против «Разобрать пять реальных претензий клиентов и оформить ответ по стандарту компании».

Левая колонка нравится всем, потому что к ней невозможно придраться. Правая неудобная: по ней сразу видно, сделал человек это или нет.

Как понять, что пункт закрыт

Тут у плана развития те же способы, что у любой проверки знаний, и выбирать стоит по тому, что именно вы проверяете:

• Знание фактов и правил. Тест с ограничением по времени и числу попыток.
• Умение рассуждать. Развёрнутый ответ на ситуацию, который читает наставник.
• Разговор с клиентом. Запись диалога или разбор реального звонка.
• Работа в программе. Запись экрана: человек показывает, как он это делает.
• Действие руками. Наставник смотрит вживую и отмечает по чек-листу.

Главное, чтобы способ проверки был выбран заранее, в момент составления плана, а не придумывался в конце квартала. Иначе итог снова будет зависеть от того, в каком настроении руководитель подписывает отчёт.

Что делает руководитель между началом и концом

Ежемесячные встречи «как продвигается развитие» обычно превращаются в вежливый обмен ничем: сотрудник говорит, что всё нормально, руководитель кивает. Полезнее другое: видеть по каждому пункту, сдвинулся человек или стоит, и приходить с вопросом только туда, где он стоит.

Если сотрудник завис на одном материале третью неделю, это повод для разговора сейчас, а не в июле. Может оказаться, что его завалили работой, или что материал написан непонятно, или что пункт вообще поставили не тот. Любая из этих причин лечится за десять минут, пока она свежая.

Как это выглядит, когда план ведёт система

В Атмагуру план развития собирается из тех же кирпичей, что и обычное обучение. Сотруднику назначается маршрут по нужным компетенциям, материал разбит на куски по двадцать минут, после каждого идёт проверка, и следующий блок не откроется, пока предыдущий не сдан. Руководителю не нужно ничего выгружать: он открывает свой отдел и видит, кто на каком пункте плана и где застрял.

Когда квартал закончился, результат проверок уже собран и спорить не о чем. А маршрут, который человек прошёл, остаётся в системе и достаётся следующему сотруднику на этой должности, так что второй план вы собираете уже из готового.

Четыре ошибки, из-за которых план не работает

• План составлен только руководителем. Человек приходит на встречу и узнаёт, чему он теперь будет учиться. Дальше он выполняет пункты ровно настолько, насколько обязан.
• В плане одно обучение. Курсы без рабочих задач дают ощущение движения без самого движения, поэтому рядом с каждым пунктом должно стоять дело, в котором новое умение применяется на живых клиентах или на живом оборудовании.
• Планы одинаковые у всех. Если у десяти менеджеров один и тот же набор пунктов, вы составили общую программу обучения и назвали её индивидуальным планом. Программа отделу тоже нужна, только решает она другую задачу.
• План не связан ни с чем дальше. Человек выполнил всё, что обещал, и не получил взамен ничего: ни грейда, ни новых задач, ни денег. Второй раз он отнесётся к этой затее соответственно.

С чего начать

Возьмите одну должность, где у вас больше всего людей. Опишите по ней список действий с уровнями, оцените текущих сотрудников и посмотрите, где проседают все сразу, а где отдельные люди. Общие провалы закрываются обучением на весь отдел, индивидуальные уходят в личные планы. Дальше вы повторяете это по следующей должности, и через несколько заходов у вас появляется система развития вместо годового ритуала с бланками.