Матрица компетенций: как составить, чтобы ей пользовались
Таблица, где по строкам сотрудники, по столбцам умения, а в ячейках уровень. Большинство таких матриц через полгода лежат мёртвым файлом, потому что в столбцах написаны качества вместо действий. Разбираем с примером.
Матрица компетенций: таблица, где по строкам идут сотрудники, по столбцам умения, а в ячейках уровень владения. Звучит просто, и именно поэтому большинство таких матриц через полгода лежат мёртвым файлом.
Причина почти всегда одна: в столбцах написаны качества вместо действий. Разберём, чем эти два подхода отличаются и как сделать матрицу, которой будут пользоваться.
Главная ошибка: качества вместо действий
Типичная матрица выглядит так: «коммуникабельность», «ответственность», «клиентоориентированность», «стрессоустойчивость». Напротив каждой строки руководитель ставит цифру от 1 до 5.
Проверьте такую матрицу одним вопросом: два руководителя, оценивая одного и того же человека, поставят одинаковые цифры? По «клиентоориентированности»: почти наверняка нет. Каждый понимает её по-своему, и оценка говорит больше об оценивающем, чем о сотруднике.
Работающая матрица состоит из действий, которые можно увидеть со стороны.
| Так не работает | Так работает |
|---|---|
| Клиентоориентированность | Выясняет задачу клиента до того, как предложить решение |
| Знание продукта | Объясняет разницу между тарифами без подсказок и материалов |
| Ответственность | Предупреждает о срыве срока заранее, а не по факту |
| Работа с возражениями | Отвечает на возражение о цене тремя аргументами ценности |
| Умение работать в CRM | Заводит сделку с полным набором полей, не создавая дублей |
Правая колонка проверяема: можно посмотреть запись разговора, открыть карточку сделки, дать ситуацию и послушать ответ. Левую колонку проверить нельзя, поэтому она и превращается в вкусовщину.
Как составить матрицу: пять шагов
Шаг 1. Выбрать одну должность
Не всю компанию сразу. Начинают с позиции, где людей много и результат заметно различается: продавцы, операторы, монтажники, менеджеры по продажам.
Шаг 2. Вытащить действия из сильных сотрудников
Самый важный шаг. Возьмите двух-трёх человек с лучшими показателями и разберите их работу на конкретные действия. Ждите, что говорить они будут общими словами: «я просто чувствую клиента». Задача: дойти до «а что конкретно ты делаешь и говоришь» и записать ответ.
Разница между сильными и средними сотрудниками на одной должности редко объясняется знанием продукта: продукт знают все. Отличается набор действий, который нигде не записан. Эту тему мы разбирали подробно.
Шаг 3. Отобрать 8–15 пунктов
Матрица на сорок строк не заполняется никогда. Оставьте те действия, которые чаще всего встречаются в работе и сильнее всего влияют на результат.
Простой фильтр: если действие выполняется реже раза в месяц или его отсутствие не заметно в показателях, оно в матрицу не идёт.
Шаг 4. Задать уровни владения
Четырёх уровней достаточно, пятибалльная шкала избыточна и провоцирует ставить тройки всем подряд.
| Уровень | Что это значит |
|---|---|
| 0: не владеет | Не делает или делает неправильно, нужен контроль на каждом шаге |
| 1: с поддержкой | Делает правильно, когда рядом наставник или под руку с инструкцией |
| 2: самостоятельно | Делает сам, стабильно, в обычных ситуациях |
| 3: может научить | Делает в нестандартных ситуациях и способен передать другому |
Третий уровень важен отдельно: он показывает, кого можно ставить наставником. Обычно выясняется, что таких людей в отделе один-два, и это объясняет, почему наставничество буксует.
Шаг 5. Определить требуемый уровень для должности
По каждому действию укажите, какой уровень считается нормой на этой позиции. Без этого матрица показывает только текущее состояние, но не отвечает на вопрос, что с ним делать.
Как выглядит заполненная матрица
Пример для менеджера по продажам. «Норма»: требуемый уровень для должности.
| Действие | Норма | Иванов | Петрова | Сидоров |
|---|---|---|---|---|
| Выясняет задачу клиента до предложения решения | 2 | 2 | 3 | 1 |
| Объясняет разницу между тарифами без подсказок | 2 | 2 | 3 | 2 |
| Отвечает на возражение о цене аргументами ценности | 2 | 1 | 3 | 0 |
| Заводит сделку в CRM без дублей и пустых полей | 2 | 3 | 2 | 1 |
| Предупреждает о срыве срока заранее | 2 | 2 | 2 | 2 |
| Готовит коммерческое предложение без правок руководителя | 1 | 2 | 3 | 0 |
Из такой таблицы сразу видно три вещи. У Сидорова провал по возражениям и коммерческим предложениям, ему нужно обучение именно по этим двум блокам. Петрова по всем пунктам на уровне «может научить», то есть кандидат в наставники и в кадровый резерв. А строка про возражения слабая у двоих из трёх: тут дело уже не в людях, этому в компании просто нигде не учат.
Последний вывод обычно и есть самое ценное: матрица показывает не только людей, но и дыры в системе обучения.
Что делать с матрицей дальше
Заполненная таблица сама по себе ничего не меняет. Она становится инструментом, когда с ней связаны три вещи.
Обучение. Разрыв между нормой и фактом превращается в назначенное обучение по конкретному блоку: модуль про работу с возражением о цене вместо курса по продажам целиком.
Грейды и карьера. Переход на следующий уровень должности описывается через матрицу: чтобы стать старшим менеджером, нужны уровни 3 по пяти пунктам из восьми. Тогда у сотрудника появляется понятный путь вместо ощущения, что повышают по симпатии.
Подбор и адаптация. Матрица задаёт, чему учить новичка и в каком порядке. Из неё же получается план на испытательный срок с проверяемыми точками.
Как оценивать: кто ставит цифры
Три способа, которые дают разный результат.
- Оценка руководителем. Быстро, но субъективно. Работает, если пункты сформулированы как наблюдаемые действия, и рассыпается, если там качества.
- Самооценка плюс оценка руководителя. Полезна расхождениями: там, где сотрудник ставит себе 3, а руководитель 1, обычно и находится настоящая проблема. Разговор о разнице даёт больше, чем сами цифры.
- Проверка на практике. Тест, разбор ситуации, наблюдение по чек-листу, разбор записи разговора. Дольше, но это единственный способ получить цифры, которым можно верить при решениях о повышении.
Разумный компромисс: базовые пункты закрываются проверкой знаний, сложные оцениваются руководителем по наблюдению.
Особенности на производстве
На производстве матрицу чаще строят по операциям и оборудованию: кто на каком станке допущен работать и на каком уровне. Отсюда два дополнительных требования.
Связь с допуском. Уровень в матрице должен соответствовать формальному допуску к работе на участке. Расхождение опасно: человек числится допущенным, но фактически осваивал операцию месяц назад под присмотром.
Взаимозаменяемость. Матрица сразу показывает узкие места: операция, которую умеет выполнять один человек, создаёт риск остановки при его болезни или уходе. Обычно после первого заполнения выясняется, что таких операций несколько.
Четыре ошибки
Делать матрицу для отчёта. Если её заполнили один раз для аттестации и убрали в папку, работа потрачена зря. Матрица живёт, когда обновляется хотя бы раз в полгода.
Ставить оценки без доказательств. Цифра, взятая из общего впечатления, разваливается при первом же споре о повышении.
Оценивать всех подряд одинаково. Матрица для менеджера по продажам и для бухгалтера не может состоять из одних и тех же пунктов, даже если очень хочется универсальную таблицу.
Показывать результаты только руководителю. Сотрудник должен видеть свою строку и понимать, что нужно подтянуть. Иначе матрица воспринимается как тайный список для увольнений.
С чего начать
- Возьмите одну должность, где работает больше трёх человек.
- Час поговорите с самым результативным сотрудником и выпишите, что конкретно он делает.
- Отберите восемь действий, которые встречаются чаще всего.
- Проставьте требуемый уровень и оцените текущий по всем сотрудникам этой должности.
- Посмотрите на строки, где проседают почти все: это темы, с которых начинается обучение.
В Атмагуру матрица превращается в обучение напрямую: внутри должности настраиваются квалификации с разными наборами материалов, а сотрудник в своём профиле видит вкладку «Развитие» с тем, что нужно пройти для следующего уровня. Результаты проверок дают объективную часть оценки, а в контроле обученности видно, кто из сотрудников чем уже владеет. Посмотреть, как устроено.